Le "Conscient" du pouvoir

Pouvoir, c'est décider.

A le pouvoir, dans une organisation, celui à qui appartient la décision. Ceci est symbolisé par la signature, apposée comme un cachet au bas d'un document (on parle même de "pouvoir de signature").

 

Tout pouvoir, dans une organisation sociale, vient d'en haut, c'est-à-dire d'une autorité supérieure englobante : le conseil d'administration dans une institution, l'assemblée des actionnaires et/ou les clients dans une entreprise commerciale, le peuple dans une démocratie, Dieu lui-même dans un régime monarchique, etc. Le pouvoir est inséparable d'un ordre hiérarchique, d'une structuration. Il doit donc être délégué à un délégataire qui le reçoit.

 

Il en résulte deux conséquences.

 

On ne peut déléguer que des pouvoirs dont on dispose soi-même.

Cette affirmation a l'air d'une lapalissade. Pourtant, en pratique, tout manager a vécu des situations dans lesquelles elle n'était pas respectée. Si le N+1 lui-même n'a pas négocié correctement son périmètre de délégation, ou si les objectifs qu'on lui a assignés ne sont pas clairs, il ne pourra pas déléguer correctement. Le flou engendre le flou.

Notamment, si son propre N+1 (soit le N+2 de notre manager) ne cesse de le court-circuiter d'une manière ou d'une autre, le N+1 perd toute possibilité (et crédibilité) de piloter correctement son équipe et de déléguer.

Pour celui qui souhaite s'améliorer dans son management, il convient donc souvent de mettre de l'ordre avec sa hiérarchie supérieure avant de songer à mettre de l'ordre vers le bas.

 

La délégation devrait toujours passer par une nomination publique et formelle, telle un sacre.

Aux yeux de tous, la personne nouvellement investie devrait être présentée, à l'intérieur du groupe, à ses collaborateurs, et à l'extérieur à ses clients et fournisseurs.

 

Certains pouvoirs sont indélégables.

Afin de tenir compte de la cohérence d'ensemble du groupe, trois pouvoirs sont indélégables.

 

  • L'orchestration

Mise en harmonie des différentes fonctions exercées par les collaborateurs, la fonction d'animation ou d'orchestration revient au dirigeant. Favoriser les relations entre les membres de son équipe ne le dispense pas de rester vigilant.

S'il peut occasionnellement et/ou partiellement la déléguer à l'un des membres de l'équipe (animation d'une réunion ponctuelle par exemple), le souci de cohérence de l'ensemble  et d'arbitrage (par exemple entre deux collègues rivaux) reste à sa charge.

 

  • La décision finale (ou co-responsabilité)

Le supérieur hiérarchique a pour rôle de "couvrir" ses collaborateurs en demeurant co-responsable de toutes les décisions prises à l'intérieur de son périmètre de délégation.

Cela comporte inévitablement un risque. Le collaborateur, par les pouvoirs qui lui sont confiés, à la fois exerce ses compétences et expérimente à travers des essais-erreurs des processus nouveaux. Sans droit à l'erreur, il est paralysé dans ses initiatives (réduites alors à des délégations de tâches). L'ensemble du groupe ne peut plus inventer, s'adapter aux événements sans cesse nouveaux qui se présentent à lui.

De ce fait, toute délégation est personnelle. Elle est un pari sur l'autre et suppose une relation de confiance suffisante. Nous touchons ici à l'Insconscient du pouvoir, Conscient et Inconscient étant étroitement liés (même si nous les avons séparés ici pour les commodités de notre présentation).

 

  • Le contrôle

Contre-partie du risque pris par le délégant, le contrôle est indélégable. Il est à entendre non comme une intervention inquisitrice et policière, mais comme une circulation nécessaire et suffisante d’informations. Il devrait normalement s’effectuer par le “rendre compte”.

Au dirigeant de mesurer son contrôle. A lui d’évaluer le coût maximum tolérable d’une erreur pour l’organisation. La fourchette n’est pas toujours facile à déterminer, entre trop de contrôle, tatillon, autoritaire et infantilisant, et l’abandon du collaborateur avec des responsabilités trop grandes, ces deux extrêmes pouvant être très démotivants.

Là se mesure l’intelligence du dirigeant : bien choisir ses collaborateurs et les missions qu’il leur confie, puis intervenir seulement quand il le faut et là où il le faut. Finalement, le moins possible… mais sans manquer.