Les trois composantes de la délégation

Aborder la question du statut n’a pas de sens sans aborder celle de la délégation. On l’a vu, le pouvoir vient d’en haut, d’une autorité supérieure (le “N+1” dans l’entreprise ou l’organisation) qui a délégué une partie de son propre pouvoir.

Trois composantes sont nécessaires pour qu’existe une véritable délégation, que nous imagerons, dans la méthode Chamming’s, par le Roi, la Reine et le Royaume.

 

Le Roi

Fonction paternelle, masculine, c’est le cadre, la règle du jeu à l’intérieur de laquelle pourra s’exercer le pouvoir du délégataire. Enoncée normalement à travers différents outils (la fiche de fonction, la fiche de poste, le compte-rendu d’entretien annuel, les objectifs…) elle donne à la fois les limites et des objectifs à atteindre. Elle servira de référence pour mesurer le chemin parcouru et convenir d’une sanction, au sens étymologique du terme (positive ou négative).

Cette règle, une fois établie clairement, est applicable aux deux parties : le collaborateur mais aussi son manager. Les deux s’engagent  dans le contrat. Si le Roi ne respecte pas la Loi qu’il a lui-même édictée, tout l’édifice s’écroule, ou plutôt régresse à un pur rapport de forces. Souvent malheureusement, la règle dans l’organisation reste évasive, laissant les collaborateurs dans l’incertitude, car le patron lui-même – le premier – répugne à être tenu par sa propre règle du jeu.

La règle ayant pour fonction première de servir de point de repère et de permettre la protection des deux parties, elle peut être appliquée souplement lorsque les relations entre le manager et son collaborateur sont bonnes. Elle devrait évoluer dans le temps par négociations successives, au fur et à mesure de l’évolution personnelle des deux contractants et de leur environnement (notamment, des objectifs et des besoins de l’organisation). Car lorsque la règle a vieilli, qu’elle n’est plus adaptée, il faut la transformer, faute de quoi elle devient dogme rigide et ne permet plus à la vie de se développer normalement. Le vieux Roi est malade… et la Reine aussi.

 

La Reine

Fonction maternelle, féminine, c’est l’espace vide, le territoire à l’intérieur duquel le délégataire va pouvoir s’exprimer librement, prendre des initiatives, expérimenter, imprimer sa propre marque. Il est le lieu possible de création du collaborateur.

S’il est trop grand, le collaborateur est perdu et s’angoisse. S’il est trop étroit, le collaborateur s’atrophie (il existe malheureusement certaines organisations où ces territoires sont si restreints que nul ne peut s’y tenir debout ni couché…).

Ainsi, toute délégation devrait idéalement être taillée “sur mesure”, juste un peu trop grande pour qu’il y ait enjeu, challenge, pari sur le développement et donc, motivante.

 

Le Royaume

Il s’agit des moyens matériels, concrets, techniques, en personnes ou en budget, qui ouvrent une possibilité objective de réalisation, une place réelle dans la situation.

Une personne placée “dans un placard”, par exemple, dispose d’un titre, souvent d’une très grande liberté, mais d’aucun moyen d’action réel. Il s’agit d’un faux territoire, d’une fausse délégation.

 

Le rendre-compte

 

Du point de vue du collaborateur, afin d’atténuer la composante réglementaire que pourrait avoir le contrôle, la transmission des informations devrait se faire de sa propre initiative, par le rendre-compte : le collaborateur donne à son supérieur hiérarchique les moyens nécessaires et suffisants pour un tableau de bord efficace.

 

La qualité du rendre-compte sera, elle aussi, fonction de la qualité de relation entre le collaborateur et son manager, de leur confiance réciproque. Trop d’informations correspondraient à une incapacité du collaborateur à prendre ses responsabilités de façon réellement autonome. Trop peu correspond à une rétention d’information, une forme de prise de pouvoir en “contre”.

 

La circulation d’informations est comme le sang de l’organisation. Elle est non seulement descendante, mais d’abord ascendante. Par ses idées nouvelles, les questions qu’il pose, les alertes qu’il donne, le collaborateur apporte à son supérieur les moyens de son adaptation.